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      企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過(guò)分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。在中國(guó)，由于長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個(gè)開(kāi)頭。但是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的日益加深和WTO的臨近，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要參與者的我國(guó)企業(yè)，是我國(guó)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮和充分就業(yè)的決定因素，筆者認(rèn)為，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國(guó)企業(yè)管理體制水平，提高競(jìng)爭(zhēng)能力的有力工具，筆者曾從事數(shù)百家企業(yè)的審查、評(píng)價(jià)，認(rèn)為結(jié)合我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，應(yīng)從以下七個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理。
    現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活的發(fā)展，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和能力所能控制的范圍，必須建立良好的信息搜集、整理、分析、報(bào)告體制，以保證決策的靈敏性、準(zhǔn)確性。在進(jìn)行重大決策時(shí)，應(yīng)該共同討論，各展所長(zhǎng)，形成科學(xué)決策。經(jīng)過(guò)幾百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐，董事會(huì)決策和委員會(huì)咨詢是企業(yè)決策的有力工具。董事會(huì)中應(yīng)該包括有股東代表、經(jīng)理層代表外，更關(guān)鍵的是必須有足夠的專家學(xué)者組成的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事不代表個(gè)別股東或高級(jí)管理人員的利益，而是代表整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為企業(yè)董事會(huì)決策提供專業(yè)意見(jiàn)，以彌補(bǔ)內(nèi)部董事的種種缺陷。全體董事會(huì)成員對(duì)其決策行為承擔(dān)法律責(zé)任，包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任甚至刑事責(zé)任。美國(guó)法律規(guī)定：一個(gè)公司必須有獨(dú)立董事和由獨(dú)立董事組成審計(jì)委員會(huì)。這是美國(guó)公司決策成功的關(guān)鍵之一。同樣，建立各種專業(yè)性咨詢委員會(huì)，容納各方面利益的代表，進(jìn)行蹉商，為有關(guān)方面提供決策依據(jù)，也是通向科學(xué)決策的有力工具之一。在我國(guó)雖然曾經(jīng)廣泛建立過(guò)深有影響的黨委會(huì)集體決策模式，但是由于企業(yè)是以盈利為主要目標(biāo)，而黨卻是以政治為主要目標(biāo)是有嚴(yán)重沖突的，本質(zhì)上黨委會(huì)并不是企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者利益的代表者，不符合法律和國(guó)際慣例，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，無(wú)法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，而導(dǎo)致這種決策模式失敗，現(xiàn)在雖然建立起股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)。但是，由于長(zhǎng)時(shí)間計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和長(zhǎng)期封建社會(huì)意識(shí)的殘留，現(xiàn)在很多企業(yè)反過(guò)來(lái)形成了廠長(zhǎng)、經(jīng)理一言堂，主觀臆斷，獨(dú)斷專行的怪胎，在少數(shù)民營(yíng)企業(yè)猶其突出，往往造成了一言興“國(guó)”，一言亡“國(guó)”，最高管理者一個(gè)盲目決策，最后有可能不僅葬送了企業(yè)，也葬送了最高管理者本人。著名的沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)姜偉因決策失誤而痛陳“二十大失誤”，巨人集團(tuán)史玉柱也因隨意決策興建“第一高樓”差點(diǎn)破產(chǎn)，可見(jiàn)在中國(guó)建立科學(xué)的戰(zhàn)略決策體制已經(jīng)是刻不容緩。

企業(yè)戰(zhàn)略體系一般由公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略3個(gè)層次構(gòu)成。
（1）公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是以企業(yè)整體為對(duì)象，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。
（2）經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，特別是在共同的企業(yè)使命前提下，根據(jù)各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)、自身?xiàng)l件等制定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
（3）職能戰(zhàn)略：是指企業(yè)中的各職能部門(mén)制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。
第一，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)。是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序，是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來(lái)位置的問(wèn)題。戰(zhàn)略主要為企業(yè)提供發(fā)展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬于企業(yè)“行動(dòng)之前的概念”。[1]
根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)屬性：戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，以備人們使用；戰(zhàn)略是作為一種計(jì)劃寫(xiě)進(jìn)企業(yè)正式文件中的，當(dāng)然不排除有些不公開(kāi)的、只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略。
第二，戰(zhàn)略是一種計(jì)策(Ploy)。是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動(dòng)過(guò)程中的手段和策略，一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具。例如，得知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自知無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)，便會(huì)放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對(duì)手放棄了原計(jì)劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)策。
第三，戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)。是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃或手段。即，無(wú)論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。
如福特汽車公司總裁亨利·福特要求“T型”福特汽車漆成黑色的行為，就可以理解為一種戰(zhàn)略。企業(yè)行為模式是在歷史中形成的，因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中就必須了解企業(yè)發(fā)展史，在選擇戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮并尊重企業(yè)原有的行為模式，因?yàn)樗鼤?huì)在很大程度上決定企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的選擇和戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。若要改變企業(yè)的行為模式，首先必須充分認(rèn)識(shí)到推行這種變革的難度。