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      企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的我國企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，筆者認(rèn)為，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數(shù)百家企業(yè)的審查、評價，認(rèn)為結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)狀，應(yīng)從以下七個方面加強企業(yè)戰(zhàn)略管理。
    現(xiàn)代經(jīng)濟生活的發(fā)展，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一個人的經(jīng)驗和能力所能控制的范圍，必須建立良好的信息搜集、整理、分析、報告體制，以保證決策的靈敏性、準(zhǔn)確性。在進(jìn)行重大決策時，應(yīng)該共同討論，各展所長，形成科學(xué)決策。經(jīng)過幾百年的市場經(jīng)濟的實踐，董事會決策和委員會咨詢是企業(yè)決策的有力工具。董事會中應(yīng)該包括有股東代表、經(jīng)理層代表外，更關(guān)鍵的是必須有足夠的專家學(xué)者組成的獨立董事，獨立董事不代表個別股東或高級管理人員的利益，而是代表整個企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，為企業(yè)董事會決策提供專業(yè)意見，以彌補內(nèi)部董事的種種缺陷。全體董事會成員對其決策行為承擔(dān)法律責(zé)任，包括經(jīng)濟責(zé)任甚至刑事責(zé)任。美國法律規(guī)定：一個公司必須有獨立董事和由獨立董事組成審計委員會。這是美國公司決策成功的關(guān)鍵之一。同樣，建立各種專業(yè)性咨詢委員會，容納各方面利益的代表，進(jìn)行蹉商，為有關(guān)方面提供決策依據(jù)，也是通向科學(xué)決策的有力工具之一。在我國雖然曾經(jīng)廣泛建立過深有影響的黨委會集體決策模式，但是由于企業(yè)是以盈利為主要目標(biāo)，而黨卻是以政治為主要目標(biāo)是有嚴(yán)重沖突的，本質(zhì)上黨委會并不是企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者利益的代表者，不符合法律和國際慣例，在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，無法適應(yīng)經(jīng)濟運行規(guī)律，而導(dǎo)致這種決策模式失敗，現(xiàn)在雖然建立起股東會、董事會、經(jīng)理層等機構(gòu)。但是，由于長時間計劃經(jīng)濟體制的影響和長期封建社會意識的殘留，現(xiàn)在很多企業(yè)反過來形成了廠長、經(jīng)理一言堂，主觀臆斷，獨斷專行的怪胎，在少數(shù)民營企業(yè)猶其突出，往往造成了一言興“國”，一言亡“國”，最高管理者一個盲目決策，最后有可能不僅葬送了企業(yè)，也葬送了最高管理者本人。著名的沈陽飛龍集團姜偉因決策失誤而痛陳“二十大失誤”，巨人集團史玉柱也因隨意決策興建“第一高樓”差點破產(chǎn)，可見在中國建立科學(xué)的戰(zhàn)略決策體制已經(jīng)是刻不容緩。

企業(yè)戰(zhàn)略體系一般由公司戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略3個層次構(gòu)成。
（1）公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是以企業(yè)整體為對象，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。
（2）經(jīng)營單位戰(zhàn)略：又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，特別是在共同的企業(yè)使命前提下，根據(jù)各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所面臨的機會和挑戰(zhàn)、自身條件等制定的競爭戰(zhàn)略。
（3）職能戰(zhàn)略：是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。
第一，戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)。是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。戰(zhàn)略主要為企業(yè)提供發(fā)展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬于企業(yè)“行動之前的概念”。[1]
根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)屬性：戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的，以備人們使用；戰(zhàn)略是作為一種計劃寫進(jìn)企業(yè)正式文件中的，當(dāng)然不排除有些不公開的、只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略。
第二，戰(zhàn)略是一種計策(Ploy)。是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。
第三，戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)。是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。
如福特汽車公司總裁亨利·福特要求“T型”福特汽車漆成黑色的行為，就可以理解為一種戰(zhàn)略。企業(yè)行為模式是在歷史中形成的，因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中就必須了解企業(yè)發(fā)展史，在選擇戰(zhàn)略時要充分考慮并尊重企業(yè)原有的行為模式，因為它會在很大程度上決定企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇和戰(zhàn)略實施的有效性。若要改變企業(yè)的行為模式，首先必須充分認(rèn)識到推行這種變革的難度。